沈晓东：为电梯安全坚守20载
发布时间：2016-05-12 14:27:22
来源：东方早报
编辑：刘晓
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东芝电梯(中国)有限公司工程品质部部长，2011年起兼任工会主席，2010-2014年度上海市劳动模范，2016年全国“五一”劳动奖章获得者。
去年7月，湖北荆州市某百货商场一上行手扶电梯上，一位30岁的妈妈将身旁的儿子递上高处，自己却被电梯上一块盖板“吞没”。
东芝电梯(中国)有限公司工程品质部部长沈晓东称，“虽然这部电梯不是我们生产的，但是当时很多人都对心存忧虑，甚至有人坐手扶电梯时紧张地跳过这块盖板。我们开会商量，怎么用通俗的语言解释我们电梯的结构，让市民能够驱除疑虑。我们的电梯是非常安全的，有"双保险"，首先我们的结构与出事品牌的电梯不同，我们的这块"盖板"不可能掉下去的，其次，就算这块"盖板"掉下去，也是掉在一个安全空间，不会跌入铰链中的。”
沈晓东与同事们连夜讨论解释方案直到晚上12点，第二天接受采访的节目播放后效果非常好，不少市民因此消除了对电梯的恐惧心理。
对于沈晓东来说，每天7点多上班，到公司处理两三百份邮件，下午跟全国30多个分公司开各种视频、网络会议，晚上正常6点半下班，遇到紧急事时不到12点是不可能回家的。这就是他日常而忙碌的一天。在20年的“工匠”生涯中，沈晓东有两个关键词，作为工程品质部部长是“安全”，作为工会主席则是“沟通”。
每天收两三百份求助邮件
1996年沈晓东大学毕业，因为学的机械设计专业，他在找工作时选择了离宝山区杨行镇的家仅5分钟车程、新成立的东芝电梯(中国)有限公司。
进入公司后，他主要从事开发设计，一干就是12年，从基层设计员到班长、主任、科长，再到设计部门参事，一步一个脚印扎扎实实走过来。其间，他主要负责商场斜坡式电梯的开发设计。
2008年以后由于公司结构调整，斜坡式自动扶梯都需搬至沈阳工厂生产，因此沈晓东也面临被长期外派至沈阳的情况。由于当时孩子还小，沈晓东选择了转到公司安装部工作，由于他在此前十几年开发设计过程中经常需要在现场指导电梯安装，因此对于安装部的工作并不陌生。
2013年的时候公司成立安装技术中心，沈晓东担任中心长，负责国内所有技术安装支持和品质检查。2015年公司为了更好地确保电梯安装品质，成立了工程品质部，将安装和品质检验分开，他成为该部部长，把守电梯交付使用前的最后一个质量关口，“安全，对我们来说是最重要的。”
作为部长，他得负责向全国30个分公司和200家授权安装工程公司提供技术支持，东芝公司每年的电梯出货量约2万台，其中80%是住宅小区使用，20%为商用综合项目。沈晓东要解决从全国各地发来的技术支援请求和疑难杂症诉求，每月至少要出差一到两次，每次最起码要三五天。因此算下来一年倒有七八个月是出差在外度过的。
沈晓东这么描述他的日常：每天早晨7点送完孩子，就会到公司花2个小时处理邮件。邮箱中每天能收到来自全国各地的两三百份请求技术支援邮件，问题林林总总，包括投诉、电梯故障、关人事故等，沈晓东会对每个能回答的品质问题一一回复，一下子无法解决的，则分给对应项目的工作人员，进行详细调查后再给予回复。
下午1点上班后，则是各种会议，公司内部的会议，跟分公司的视频、网络会议等。同时还要与相关公司沟通今年18个改善计划的实施进展。虽然公司下班时间是下午5点，但沈晓东几乎每天都要到傍晚6点半才能下班，若遇到紧急事情，往往就要处理到晚上12点。
多次改良电梯安装工艺
东芝中国原先只生产住宅电梯和标准型扶梯，不具备生产重载型自动扶梯的能力。2004年东芝中国中标了铁路南京站的电梯项目，沈晓东牵头开始设计开发重载型扶梯，“重载型扶梯适用于客流量很大的火车站、地铁站等场合，需要承受长时间、人流环境巨大、环境恶劣的重负荷运转。当时上海地铁线路快速铺开，公司希望进入这个市场。”
沈晓东表示，由于当时日本东芝的生产成本很高，约是中国国内平均的两倍，日本电梯的适用环境、设计结构也和国内不一样。因此沈晓东需要带领团队设计开发出适合中国国情的重载型扶梯。
“由于没有设计参考资料，只有日方提供的日本电梯的图纸，我们需要"消化"这些图纸，然后结合国内对这个项目的技术要求进行设计。”沈晓东说。他记得当时连续加班了六个月，完全没有双休日，“我不认为我们的设计能力弱于日本，但有些技术需要日本方面的支持，尤其是电脑计算等辅助工具。我们那时只能画二维设计图，对于立体结构，要么在平面上画剖面图，要么靠大脑想像。” 最终，沈晓东和他的团队开发完成后制作了样机，由上海交大国家检测中心做论证，进行性能试验测试，最后成功取得论证证书，为东芝打开了新的市场。
首台重载型扶梯运到南京后，沈晓东又出差六个月，在现场指导安装、调适、测试，生怕出一丝意外。电梯安装工人属于特种作业人员，需要持证上岗，沈晓东为此还考了上岗证。这也为他从设计部转型到安装部、工程品质部积累了经验。
在沈晓东看来，他这次能成功，离不开家庭的默默支持，“当时孩子才2岁，我完全顾不上当一个父亲的责任，妻子有时也会有点牢骚，但她还是默默一个人承担起了家庭的重担， 她当了五年的全职妈妈，直到孩子上小学一年级她才开始重新上班。”
在安装部时，沈晓东十分注重创新，多次改良电梯安装工艺。上海环球金融中心楼高492米，采用了日本原装进口的东芝电梯，在安装时，沈晓东派人全程参与了日方的安装过程，并从中受到启发，研发出电梯安装的吊篮技术，取代了脚手架。这以后，东芝所有高速电梯安装都改用了吊篮施工法，并推广到全国。
建立工资平等协商机制
2011年，沈晓东经公司全员投票，当选为工会主席。不料，接手工会工作才半年的他，便遇到了公司成立16年以来的第一次“罢工”事件，300一线员工在食堂里静坐，公司生产一度处于瘫痪状态。
“主要是因为公司针对技术部作了薪酬政策的调整，提升了设计奖金的提成。一经全员说明，一线员工不高兴了，认为仅给技术部加薪不公平。”沈晓东说。他原本当天从上海飞往广西南宁，准备接待一起客户投诉，但刚下飞机坐上出租车，公司就急召他赶紧回沪处理“罢工”事件。
第二天，沈晓东赶了最早的班机回沪，与一线员工当面沟通：“我请他们选出员工代表，提出相关需求，希望他们相信工会，委托我们去跟公司协商。”员工提出要求后，工会把意见书提交给公司。第三天，公司驳回员工提议，一些情绪激动的员工为此把矛头指向工会，认为工会没用，不为员工考虑。七八月正是生产旺季，连续三天停工后，客户打爆了投诉电话。沈晓东把停工可能导致两败俱伤的后果向员工作了解释，继续争取员工的合作。
在动之以情晓之以理下，一线员工主动找到沈晓东，同意修正意见书，在劳资双方都能接受的限度内进行再度协商。沈晓东耐心与一线员工们逐条探讨加薪、加福利、改善工作环境等条款，同时向上级工会汇报事情进展。
整整一个星期，沈晓东都要忙到半夜才回家。经过几十次的斡旋，终于拟定出了新的合理加薪办法，化解了这场劳资危机，在他看来，解决问题的秘诀就是“多沟通”。
经此一役，工会在劳资双方眼中从原来的可有可无变成了举足轻重。公司重新认识了中国工会的角色，员工对工会也多了信任和依赖。此后，工会越来越多参与到企业和员工的协商中，从生产管理到生活后勤，为员工争取到了诸多权益。
2011年年底，沈晓东在“罢工事件”启示下，建立了工资平等协商机制，并推广至全国30家分公司，每年有2100多名职工受益。2012年-2014年，职工每年的加薪幅度保持在10%左右。通过这项长效机制，加之沈晓东的积极呼吁，2015年，资方为职工交纳的补充公积金更是从原来的14%提升到了24%。
